Standortbezogenes Integratives Versorgungsmodell (IVM) der BG Kliniken – Klinikverbund der gesetzlichen Unfallversicherung gGmbH

Reinhard Nieper, Axel Ekkernkamp und Verena Glöckner

1. Die BG Kliniken

1.1 Allgemein

Als medizinische Einrichtungen der gesetzlichen Unfallversicherung versorgen die BG Klinken Menschen nach Arbeitsunfällen oder mit Berufskrankheiten - mit allen geeigneten Mitteln. Dabei entwickeln sie immer ein individuelles Therapiekonzept und begleiten Patient:innen auf Schritt und Tritt bis zurück in den Beruf und Alltag. So unterstützen sie die nachhaltige Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess und die optimale Teilhabe am Gemeinschaftsleben auf der Rechtsgrundlage des SGB VII.

Neben der Behandlung von Patient:innen der gesetzlichen Unfallversicherung übernehmen die BG Kliniken als überregionale Traumazentren aus diesem Grund auch einen Versorgungsauftrag für die Gesamtbevölkerung und stehen somit ebenfalls Patient:innen anderer Krankenversicherungen und Selbstzahlenden offen. Außerdem arbeiten sie gemeinnützig und reinvestieren sämtliche Gewinne in die Sicherung und den Ausbau ihrer medizinischen Leistungsangebote. Die Träger der BG Kliniken sind die gewerblichen Berufsgenossenschaften und Unfallkassen.

Mit mehr als 15.000 Beschäftigten an 13 Standorten im ganzen Bundesgebiet versorgen die BG Kliniken über 525.000 Patient:innen im Jahr. Damit sind sie eine der größten Klinikgruppen Deutschlands. Die Standorte wurden mit Wirkung zum 1. Januar 2016 unter der Muttergesellschaft „BG Kliniken – Klinikverbund der gesetzlichen Unfallversicherung gGmbH" (nachfolgend „BG Kliniken") zusammengeschlossen, um die Kooperation der Kliniken untereinander sowie die Qualität und Wirtschaftlichkeit der einzelnen Kliniken weiter zu fördern. Die BG Kliniken sind nach dem Prinzip der Selbstverwaltung organisiert. Die Aufsichtsorgane werden paritätisch mit Vertreter:innen der Arbeitgeber:innen und den versicherten Personen besetzt.

Die neun Akutkliniken unseres Unternehmens gelten alle als erste Adresse für die kompetente Versorgung von Unfallopfern in ihrer Region. Insbesondere in Spezialdisziplinen wie der Behandlung von Brand-, Rückenmark- und Handverletzungen spielen unsere Traumazentren zudem eine bedeutende Rolle für die Gesundheitsversorgung in ganz Deutschland. Die Standorte sind historisch bedingt und im gesamten Bundesgebiet verteilt.

Unsere Klinik für Berufskrankheiten in Bad Reichenhall ist spezialisiert auf die Therapie berufsbedingter Atemwegs- und Hauterkrankungen sowie Posttraumatischer Belastungsstörungen. Unsere Fachklinik für Rehabilitation und Anschlussheilbehandlung in Schleswig-Holstein versorgt vor allem Patient:innen nach Arbeits- und Wegeunfällen, steht aber auch anderen Kostenträgern offen. In unseren ambulanten Einrichtungen in Berlin und Bremen behandeln wir leichtere Arbeitsunfälle oder Personen, die nach einem Krankenhausaufenthalt weitere Therapie benötigen. Außerdem gehören zur Klinikgruppe noch eine Reihe weiterer Dienstleistungen und Services im Gesundheitsbereich, wie unsere medizinischen Versorgungszentren. Weiterführende Links zu den Angeboten der BG Kliniken befinden sich am Ende des Beitrages.

Im Jahr 2021 hat ein durch den Deutsche Gesetzliche Unfallsversicherung e.V. (DGUV) in Auftrag gegebenes Gutachten bestätigt, „dass die BG Kliniken einen wichtigen Anteil bei der Versorgung von SGB-VII-Patient:innen übernehmen. Dieser ist umso größer, je schwerer die Verletzung ist und wenn Rehabilitationsmaßnahmen notwendig sind" (PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH 2021). Das Gutachten beschreibt auch, „dass die BG Kliniken in ihrer Struktur eine hohe Expertise und Spezialisierung aufweisen und insbesondere im Bereich der Rehabilitationsmaßnahmen eine spezialisierte Infrastruktur vorhalten. Für einige schwere Verletzungen (z.B. Querschnittslähmungen) sind sie aus der Versorgungslandschaft nicht wegzudenken" (PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH 2021).

Näheres zum Leistungsportfolio der BG Kliniken wird im Folgenden dargelegt. Dies ist grundlegend für das Verständnis der weiteren Erläuterungen zu den strategischen Überlegungen der BG Kliniken.

1.2 Kernauftrag – Kernkompetenz – Kernleistungsbereich

Die BG Kliniken haben im Jahr 2018 ein Medizinkonzept formuliert. Im Medizinkonzept der BG Kliniken werden ergänzend zu den Anforderungen der gesetzlichen Unfallversicherungsträger nach § 34 SGB VII an Krankenhäuser zur Beteiligung am Schwerstverletzungsartenverfahren (SAV) die Schwerpunkte und Leistungsbereiche erläutert, die zu einer qualitativ hochwertigen Trauma- und Notfallversorgung benötigt werden und die das Kompetenzprofil der BG Kliniken darstellen. Die besondere Kompetenz der BG Kliniken in der Daseinsfürsorge für eine zeitkritische und rund um die Uhr zu erbringende Notfallversorgung werden herausgestellt. Das Medizinkonzept beschreibt damit einerseits den Standard der medizinischen Versorgung in den BG Kliniken, andererseits werden strategische Überlegungen zur Weiterentwicklung genannt.

Die BG Kliniken verfolgen als Einrichtungen der gesetzlichen Unfallversicherung die Strategie der Fokussierung auf
den Kernauftrag. Der Grundgedanke des Kernauftrags beinhaltet die Versicherten nach einem Unfall schnellstmöglich sektor- und fachübergreifend mit innovativer Spitzenmedizin und Rehabilitation auf höchstem Niveau zu versorgen. Daraus ergibt sich der Anspruch auf herausragende Qualität im Bereich der Kernkompetenzen.

Kernkompetenzen werden „im Rahmen des Kernauftrags der BG Kliniken als primäre Dienstleister der gesetzlichen Unfallversicherung mit dem besonderen Anspruch auf Qualitäts- und Innovationsführerschaft verfolgt (…)“ (BG Kliniken 2018).

Zu den Kernkompetenzen der BG Kliniken zählen Polytraumata, Schädel-Hirn-Traumata, Querschnittlähmungen, Wirbelsäulenverletzungen, Beckenverletzungen, schwere Handverletzungen, Schwerbrandverletzungen, komplexe Monoverletzungen (Weichteil‑, Gelenk‑, Nerven- und Gefäßverletzungen), Amputationsverletzungen, kindliche Verletzungen, geriatrische Verletzungen, Komplikationen, Sportverletzungen und die Integrierte Rehabilitation.

Aus den Kernkompetenzen der BG Kliniken leiten sich die Kernleistungsbereiche ab. Kernleistungsbereiche sind die erforderlichen „Leistungsbereiche zur Erfüllung des Auftrags beziehungsweise zur Erfüllung des besonderen Anspruchs auf Qualitäts- und Innovationsführerschaft in den Kernkompetenzen“ (BG Kliniken 2018).

Zu den Kernleistungsbereichen zählen Rettungs- und Notfallmedizin, Orthopädie und Unfallchirurgie, Neurochirurgie, Neurologie, Radiologie, Anästhesiologie und Intensivmedizin, Schmerzmedizin, rekonstruktive und plastische Chirurgie, Handchirurgie, Verbrennungschirurgie, OP-Management, Psychotraumatologie und Rehabilitation. Weiterhin gibt es Leistungsbereiche, die für eine ganzheitliche Versorgung der Patient:innen erforderlich sind.

Es gibt einige „am Standort sicherzustellende Leistungsbereiche, die für eine umfassende Versorgung Unfallverletzter erforderlich sind“ (BG Kliniken 2018).

Hierzu zählen Allgemein‑, Viszeral‑, Gefäß- und Thoraxchirurgie, Mund‑, Kiefer- und Gesichtschirurgie, Hals-Nasen-Ohren-Heilkunde, Innere Medizin, Urologie/Neuro- Urologie, Gynäkologie und Augenheilkunde.

2. Vorbemerkung IVM

Ausgehend von einer umfangreichen Bestandsaufnahme der BG Kliniken in den vergangenen Jahren ist eine Gesamtstrategie für ihre zukünftige Ausrichtung entwickelt worden, damit die BG Kliniken ihren gesetzlichen Auftrag auch in Zukunft erfüllen können.

Die BG Kliniken haben das Standortbezogene Integrative Versorgungsmodell (IVM) als strategische Leitlinie für ihre Akutkliniken formuliert, um damit eine zukunftssichernde Antwort auf die medizinischen, ordnungspolitischen und wirtschaftlichen Herausforderungen in den nächsten Jahren geben zu können. Das Standortbezogene Integrative Versorgungsmodell ist ein elementarer Bestandteil der Unternehmensstrategie der BG Kliniken und entwickelt die bisherigen Versorgungsmodelle der Klinikstandorte konsequent weiter. Dadurch können die BG Kliniken − als integraler
Bestandteil der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung − eine Lösung zur nachhaltigen Sicherung ihres besonderen Auftrags nach dem SGB VII („mit allen geeigneten Mitteln“) und gegebenenfalls sogar neue Lösungsangebote im Rahmen eines sich verändernden Gesundheitsmarktes entwickeln. Die Bezeichnung soll dabei zum Ausdruck bringen, dass sowohl die regionalen Besonderheiten als auch die wechselseitige Verzahnung elementare Bestandteile dieses Lösungsansatzes sind.

Die Gremien der BG Kliniken haben 2018 das IVM als Zukunftsstrategie für die neun Akutkliniken beschlossen. Die Entwicklung und Umsetzung des IVM ist über die Zeit an den Standorten der Akutkliniken in verschiedenen Stufen erfolgt beziehungsweise weiter angedacht.

3. Hintergrund

Die Ausführungen zu den aktuellen Entwicklungen und Diskussionen auf dem deutschen Krankenhausmarkt verdeutlichen, dass die Themen Spezialisierung, Kooperation, Abbau von Überkapazitäten, Qualitätssicherung sowie Bedarfsorientierung eine wesentliche Rolle spielen. Die dargelegten Diskussionen verlangen es auch den BG Kliniken ab, über eine diesen Bedingungen angepasste neue strukturelle Art und Weise der Leistungserbringung für die Versicherten der Unfallversicherungsträger grundsätzlich nachzudenken.

Die BG Kliniken sehen sich vor dem Hintergrund der Entwicklungen auf dem deutschen Krankenhausmarkt insbesondere mit nachfolgenden Herausforderungen konfrontiert. Wesentlich sind hier die Themen Spezialisierung und Sicherstellung einer umfassenden medizinischen Versorgung.

Erste Herausforderung: Sicherstellung der Qualitätsführerschaft in den Kernkompetenzen und einer umfassenden medizinischen Versorgung

In den letzten Jahren fand in der Humanmedizin eine zunehmende Spezialisierung statt, die dem generellen wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt Rechnung trägt. Neben einer grundsätzlichen Verbesserung der medizinischen Versorgungsqualität bedeutet die weitere Spezialisierung der Fachbereiche eine immer größere
Interdisziplinarität und Fächervielfalt. Für die Krankenhäuser stellt diese Entwicklung oft eine Herausforderung an die eigenen Strukturen dar, da sie zum einen in ihrer Funktion als Ort der Patientenversorgung und zum anderen als Stätte der
ärztlichen Aus- und Weiterbildung betroffen sind. Die Spezialisierung schlägt sich unter anderem in einer komplexer werdenden Weiterbildungsordnung nieder.

Zudem braucht es in einem Krankenhaus vermehrt Fachärzte verschiedener Subdisziplinen zur umfassenden Abdeckung aller Fachgebiete, was zunehmend weniger durch einen Facharzt „alter Prägung“ mit einem generalistischen Ausbildungshintergrund in einem Fachgebiet abgedeckt werden kann. Zusätzlich wird auch der/die „Generalist:in“ für die Vorhaltungen im Bereitschaftsdienst benötigt, um vor allem der Notfallversorgung von Patient:innen mit Polytrauma, Mehrfachverletzungen und Verletzungen an der Wirbelsäule gerecht zu werden. Dies bedeutet, dass an die Ärzt:innen höhere Anforderungen gestellt werden, da sie den „Spagat“ zwischen Generalist:in und Spezialist:in in der gleichen Person schaffen müssen.

Eine notwendige Konsequenz aus der Spezialisierung und Zersplitterung des Wissens ist gleichzeitig und zwangsläufig die Notwendigkeit einer besseren Vernetzung von Spezialwissen und Fachabteilungen, um einen optimalen Wissenstransfer verschiedenster Fachdisziplinen – insbesondere bei multimorbiden Patient:innen – sicherzustellen. Dabei sollte eine ganzheitliche Betrachtung, d.h. ambulante wie stationäre, akute wie rehabilitative Behandlung im besten Sinne einer integrierten Versorgung erfolgen. Die BG Kliniken vereinen diese Ansätze prinzipiell bereits heute und haben
deshalb konsequent drei strategische Felder in diesen Bereichen weiterentwickelt. Die Entwicklung und Spezialisierung in der Medizin bedingen aus sich heraus, dass für eine umfassende Versorgung der Patient:innen, die notwendigen Fachbereiche zur Verfügung stehen müssen.

Zweite Herausforderung: Sicherstellung der Auftragskonformität und SGB V-Versorgung

Es bestehen verschiedene ordnungspolitische Vorgaben mit Relevanz für die strategische Weiterentwicklung der BG Kliniken. Insbesondere sei das Bundesamt für Soziale Sicherung (BAS), vormals Bundesversicherungsamt, hervorgehoben, welches die Leistungserbringung der Sozialversicherungsträger und damit auch der Unfallversicherung
überwacht.

Das BAS formuliert die Erwartung, dass durch den Konzern die Unfallversicherungsträger als Eigentümer der BG Kliniken die Möglichkeit haben, ihren gesetzlichen Aufgaben im Gesundheitswesen in einer neuen, effizienten Struktur nachzukommen. Es wird das Erfordernis gesehen, die Notwendigkeit (Bedarf) und die Position der bestehenden Einrichtungen innerhalb der vorhandenen Versorgungslandschaft zu prüfen, vorhandene und gegebenenfalls defizitäre Gestaltungen (unter anderem Doppelstrukturen) abzubauen und den gesetzlichen Auftrag nach dem SGB VII zu stärken. Außerdem gibt es verschiedene Regelungen, Vorschriften, Zertifizierungen etc., die bei einer gewünschten Beteiligung dies auch formal von den Kliniken einfordern. Das Verfahren zum Schwerstverletzungsartenverfahren (SAV) der DGUV, die
Zertifizierung zum Überregionalen TraumaZentrum (ÜTZ) sowie der Beschluss des Gemeinsamen Bundesausschusses (G-BA) zum dreistufigen Notfallstufensystem seien mit besonderer Relevanz für die zukünftigen Versorgungsmodelle der BG Kliniken hervorgehoben.

4. Zentrale Fragestellung und die Antwort der BG Kliniken

Die beschriebenen medizinischen Entwicklungen zeigen, dass zur Erfüllung bestehender Qualitätsstandards eine immer differenziertere und zunehmend spezialisierte Medizin durch die Krankenhausträger vorzuhalten ist. Die steigende Anforderung, das gesammelte Wissen der Spezialist:innen zur optimalen Behandlung der Patient:innen auch außerhalb der Kernbereiche der BG Kliniken verfügbar zu machen, stellt eine erhebliche und wachsende organisatorische Herausforderung dar. Vor dem Hintergrund der geschilderten Ausgangslage lautet die zentrale Fragestellung für die BG Kliniken im Zuge der strategischen Weiterentwicklung:

1. Wie gelingt es den BG Kliniken gleichzeitig
   1. die Qualitätsführerschaft in den Kernkompetenzen und die Auftragskonformität
   sowie
   2. eine umfassende medizinische Leistungsfähigkeit und die Voraussetzungen
   wie SAV/ÜTZ/G-BA sicherzustellen?
2. Für die Beantwortung der zentralen Fragestellung sind im Wesentlichen drei Kriterien
   maßgeblich:
   1. Lässt sich das Lösungsmodell in Einklang mit unserem Auftrag bringen?
   2. Sichert das Lösungsmodell unsere Anforderungen an Qualität?
   3. Ist das Lösungsmodell wirtschaftlich vertretbar?

Status Quo: Eine erste Extremvariante wäre es, weiter so wie bisher zu verfahren. Erfolgt keine maßgebliche Weiterentwicklung, so ist aber davon auszugehen, dass die Einrichtungen mittel- bis langfristig die Qualität nicht mehr sicherstellen können, deshalb ihrem Auftrag nicht mehr gerecht werden und in der Folge auch wirtschaftlich
in massive Schieflage geraten (s. Abb. 1 Teil a).

Aufbau eigener Trägerschaft: Die zweite Extremvariante wäre es zu versuchen, der Entwicklung der Medizin aus eigener Kraft Rechnung zu tragen und das Leistungsportfolio in den Häusern durch den Aufbau zusätzlicher Kompetenzen und Ressourcen in eigener Trägerschaft erheblich zu erweitern. Dies würde für den sehr unwahrscheinlichen Fall, dass dies trotz der krankenhausplanerischen Restriktionen gelingen könnte, aber im Widerspruch zum Auftrag der BG Kliniken stehen und wirtschaftlich alle vorstellbaren Dimensionen sprengen (s. Abb. 1 Teil b).

Kooperationen: Eine Versöhnung der Vertiefung auf der einen Seite und gleichzeitiger Verfügbarkeit auf der anderen Seite ist deshalb unter Beachtung der Rahmenbedingungen überhaupt nur durch Kooperationen mit anderen Leitungsanbietern möglich. Dies sichert die Auftragskonformität, ermöglicht die Sicherstellung des Qualitätsanspruchs und ist wirtschaftlich abbildbar (s. Abb. 1 Teil c).

5. Das IVM der BG Kliniken

Das Standortbezogene Integrative Versorgungsmodell (IVM) gibt eine zukunftssichere Antwort für die Weiterentwicklung der BG Kliniken.

Das IVM beschreibt die Fokussierung der BG Kliniken auf ihren Kernauftrag in Verbindung mit strategischen Kooperationspartnerschaften.

Zentral sind dabei die beiden Kernelemente Fokussierung auf den Kernauftrag und Kooperation mit Kompetenzpartnern (s. Abb. 2), die im Folgenden näher erläutert werden.

5.1 Fokussierung auf den Kernauftrag

Die Fokussierung auf den Kernauftrag umfasst zum einen den Ausbau der Kernkompetenzen und zum anderen die Überprüfung von Bereichen außerhalb der Kernleistungsbereiche in den BG Kliniken und ggf. deren Neuzuordnung.

Ausbau der Kernkompetenzen

Der Ausbau der Kernkompetenzen erfolgt durch die BG Kliniken im Wesentlichen
durch drei Punkte:

• BG-liche Alleinstellungsmerkmale („BG plus“): Die BG Kliniken zeichnen eine Reihe von BG-lichen Alleinstellungsmerkmalen aus, bei denen sie aufgrund ihres Auftrags ein besonderes Angebot vorhalten, das sich von anderen Kliniken abhebt. Zu nennen sind hier insbesondere die Integrierte Reha, besondere Kompetenzen
  in der medizinischen Versorgung, Serviceangebote für die Unfallversicherungsträger oder die Forschung in den BG Kliniken. In diesen Bereichen soll ein weiterer Ausbau der Kompetenzführerschaft erfolgen.
• Akutmedizin/Kernkompetenzen: Ausbau der Exzellenzleistungen: Die BG Kliniken bauen ihre Exzellenzleistungen (medizinisch herausfordernde Leistungen bei besonders schweren Fällen in der Akutversorgung) mit dem Anspruch auf höchste Qualität und mit einem außergewöhnlichen Maß an Identifikation im Sinne der gesetzlichen Unfallversicherung weiter aus. Zur Sicherung des Qualitätsanspruchs ist dabei auch eine Behandlung von nicht unfallversicherten Patient:innen unabdingbar.
• Partnerschaft Sanitätsdienst der Bundeswehr: Die BG Kliniken und der Sanitätsdienst der Bundeswehr arbeiten bei der Akutversorgung und Rehabilitation ihrer Patient:innen enger zusammen. Dies haben die Partner:innen auch öffentlichkeitswirksam mit der Unterzeichnung einer gemeinsamen Absichtserklärung (Letter of Intent) am 14. August 2019 im Bundesverteidigungsministerium in Berlin erklärt. Die Erklärung sieht vor, zunächst vor allem Kooperationsmöglichkeiten im Bereich Wissenstransfer und Forschung zu ermitteln und diese dann in den nächsten Jahren schrittweise auszubauen. Weiterhin soll für einzelne Standorte auch eine engere Zusammenarbeit durch die Verzahnung medizinischer Leistungsangebote geprüft werden.

Überprüfung von Bereichen außerhalb der Kernleistungsbereiche in den BG Kliniken und ggf. deren Neuzuordnung

Die BG Kliniken erbringen im IVM an ihren derzeitigen Standorten Leistungen für die Versorgung von SGB VII-Patient:innen in den Akut- und Rehabereichen. Die integrierte Akut- und Rehamedizin und damit das „Markenzeichen“ der BG Kliniken erfolgt aus einer Hand. Soweit medizinisch notwendige, aber außerhalb dieser Kernleistungsbereiche
liegende Fachbereiche selbst vorgehalten werden, könnten diese Fachbereiche oder der Betrieb solcher Fachbereiche an Kooperationspartner am Standort der BG Klinik (ggf. teilweise) ausgegliedert und durch diese erbracht werden. Dies ist standortindividuell zu bewerten.

5.2 Kooperation mit Kompetenzpartnern

„Einkauf“ einzelner Kernleistungsbereiche soweit selbst nicht vorhaltbar als
Ausnahmefall vom Kooperationspartner zur Sicherstellung der Leistungsfähigkeit
der BG Kliniken

Die für die Versorgung in den beschriebenen Kernkompetenzbereichen benötigten Kernleistungsbereiche sind am Standort der BG Klinik sicherzustellen. Grundsätzlich ist eine Erbringung in Eigenleistung anzustreben, aufgrund regionaler Gegebenheiten (zum Beispiel aufgrund von Einschränkungen durch die Krankenhausplanung) ist dies gegebenenfalls nicht umsetzbar beziehungsweise nicht sinnvoll realisierbar. In diesen Fällen ist als Ausnahmefall die Sicherstellung des benötigten Leistungsbereichs durch den Kooperationspartner vorgesehen.

„Einkauf“ von Leistungen außerhalb der Kernkompetenzen vom
Kooperationspartner zur Sicherstellung der Leistungsfähigkeit der BG Kliniken

Um darüber hinaus auf benötigte medizinische Leistungen außerhalb des Kernauftrags (sog. sonstige notwendige Breiten- und Spitzenmedizin) zugreifen und ein generell umfassendes Versorgungsangebot sicherstellen zu können, ist standortbezogen zu gewährleisten, dass das eigene Leistungsportfolio durch einen oder mehrere Kooperationspartner,
die ihrerseits ein höchstes medizinisches Niveau aufweisen, im medizinisch notwendigen Maße ergänzt wird.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass durch die Komponenten Fokussierung und Kooperation das IVM den BG Kliniken die Unabhängigkeit in den eigenen Kernkompetenzbereichen sichert. Durch die Konzentration auf die Kernkompetenzen kann eine Fokussierung auf die Versorgung der unfallversicherten Patient:innen erfolgen. Durch Umsetzung des IVM soll die Erfüllung der relevanten Qualitätsstandards (wie u.a. SAV/ÜTZ/GBA) gesichert werden (s. Abb. 3).

6. Bewertung IVM

6.1 Rahmenbedingungen

Bei der Umsetzung des IVM in der Praxis ist zu prüfen, welche rechtlichen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen sind. In der Kooperation mit strategischen Partner:innen muss etwa zwingend die Sicherstellung der SAV-Bedingungen und der Anforderungen an Überregionale TraumaZentren gewährleistet bleiben. Das wird auf Dauer bedeuten, dass zwangsläufig auch zumindest faktisch die Anforderungen des G-BA an Notfallkrankenhäuser mitberücksichtigt werden müssen.

Auch stellen sich Fragen hinsichtlich der Standortdefinition in Verbindung mit der Zuordnung von Patient:innen zum Beispiel nach einem eindeutigen Institutskennzeichen für die Klinik sowie Fragen, die die Krankenhausplanung der Länder betreffen. Diese und viele weitere rechtliche Fragestellungen sind zu beantworten und gemeinsam mit den relevanten Ansprechpartnern (DGUV; Kooperationspartnern, Ländern etc.) zu lösen.

6.2 Kooperationspartnerschaften
Durch die Gremien der BG Kliniken wurden ebenfalls Anforderungen an Kooperationen formuliert, die bei der Umsetzung des IVM zu erfüllen sind. Diese Anforderungen betreffen unter anderem die Sicherung der Versorgungsqualität, den Erhalt rechtlicher Selbständigkeit, die Erfüllung des Kernauftrags, Nachhaltigkeit, Mitarbeiterinteressen
und die hinreichende Wirtschaftlichkeit von Kooperationen.

Anforderungen an Kooperationen

Qualität: Die Kooperationen müssen der Steigerung oder zumindest der Absicherung der Qualität in der Realisierung des Versorgungsauftrages der Unfallversicherungsträger mittels der BG Kliniken dienen.

Rechtliche Selbstständigkeit: Mit einem strategischen Kooperationspartner erfolgt eine Zusammenarbeit auf Basis einer vertraglichen Vereinbarung unter Beibehaltung der jeweils rechtlichen Selbstständigkeit der Partner. Eine gesellschaftsrechtliche Verflechtung wird nicht gewünscht.

Erfüllung des Kernauftrags: Die BG Kliniken erfüllen ihren Kernauftrag aus eigener Hand durch eine zügige, innovative und integrative Behandlung von Unfallverletzten auf höchstem Niveau von der Unfallstelle bis zur Rehabilitation. Kooperationen mit exzellenten Einrichtungen in allen Fachdisziplinen des Kernauftrags, die (z.B. aufgrund fehlender Aufnahme in den Krankenhausplan) nicht selbst vorgehalten werden können, sind sicherzustellen.  Der Kernauftrag wird dabei insbesondere durch das Klinikgesamtkonzept und das Medizinkonzept beschrieben.

Nachhaltige Partnerschaft: Die Kooperationen müssen grundsätzlich langfristig angelegt und verbindlich sein und primär dem Ziel der Qualitätsverbesserung der Versorgung von Unfallverletzten dienen. Insbesondere bei privaten Kooperationspartnern wird hierauf ein besonderer Fokus gelegt.

Die Stärkung der universitären Anbindung und Besetzung von Schwerpunktfächern entspricht dabei der grundsätzlichen Strategie der BG Kliniken. Zurzeit sind einige BG Kliniken Teil einer Universität bzw. betreiben Kliniken an der Universität, während andere BG Kliniken über eine Personalgestellung von Chefärzten universitäre
Kooperationen sichern.

Die Kooperationen unterscheiden sich hinsichtlich Form und Intensität und reichen in der Ausgestaltung von engen Partnerschaften mit Verzahnung über den Ärztlichen Direktor bis zu vertraglich vereinbarten Kooperationen für bestimmte Leistungsbereiche. Eine strategische Zusammenarbeit mit einem Partner über mehrere Leistungsbereiche
ist in einer grundsätzlichen Rahmenvereinbarung zu regeln. Darüber
hinaus gilt es die Abhängigkeit gegenüber den Kooperationspartnern möglichst zu minimieren.

Auswirkungen auf die Mitarbeiter:innen: Führen die standortbezogenen Überlegungenzum derzeitigen Versorgungsmodell so weit, dass strukturelle Veränderungen das Versorgungsmodell betreffend in Richtung des „Standortbezogenen Integrativen Versorgungsmodells“ umgesetzt werden sollen, ist ein besonderes Augenmerk auf das
Interesse der betroffenen Mitarbeiter:innen zu legen. Deren Rechte müssen gewahrt werden.

Wirtschaftlichkeit: Die ordnungspolitisch gewollte Fokussierung auf das Kerngeschäft und die damit möglicherweise verbundene Ausgliederung von SGB V-Bereichen außerhalb des Kernbereiches muss für die BG Kliniken hinreichend wirtschaftlich gestaltet werden.

Eine Kooperation auf Augenhöhe wird durch die grundsätzlich vergleichbaren Zielvorstellungen der Kooperationspartner sowie durch Schaffung wechselseitiger Abhängigkeiten erreicht. Für die Umsetzung des IVM sind langfristige Kooperationsmodelle und -verträge gewünscht.

6.3 Die Konkurrenzsituation im IVM
Des Weiteren bedarf es der Minimierung von Konkurrenz bezüglich der Kernkompetenzen, um Abhängigkeit zu vermeiden und die Kooperation zu stabilisieren. Daher sehen die Überlegungen im Rahmen des IVM auch vor, dass Kernkompetenzen am Standort des IVM-Kooperationspartners in Trägerschaft der BG Kliniken erbracht werden können. Dies umfasst die Versorgung der SGB VII-Patient:innen, aber ggf. auch aller weiteren Patientengruppen in den Kernkompetenzbereichen.

Je stärker dabei eine Verantwortungsübernahme durch die BG Kliniken am Standort des Kooperationspartners erfolgt, desto mehr steigt auch die wirtschaftliche Verantwortungsübernahme hinsichtlich Investitionen oder Betriebskosten. Die Entscheidung über den Umfang der Übernahme von Verantwortung bezüglich konkurrierender Kernkompetenzbereiche erfolgt in jedem Einzelfall unter Abwägung der individuellen Rahmenbedingungen unter Einbeziehung der jeweils Betroffenen (s. Abb. 4).

Bei der Entwicklung standortbezogener Lösungsmöglichkeiten spielt zudem auch die jeweilige Situation des Kooperationspartners eine maßgebliche Rolle. Grundsätzliche Vorteile für die kooperierenden Kliniken können damit beschrieben werden, dass diese Kliniken im Bereich der Kernkompetenzen der BG Kliniken eine qualitativ hochwertige
Versorgung bekommen, eine unmittelbare Verzahnung von Akutmedizin und Rehabilitation sichergestellt wird und sich Möglichkeiten aus gemeinsamer Forschung und Lehre oder Personalakquise und -entwicklung etc. ergeben. Dabei bedarf es einer ausbalancierten gegenseitigen Abhängigkeit unter unterschiedlicher Trägerschaft.

6.4 Schnittstellen

Die operative Umsetzung des IVM stellt auch weitreichende Anforderungen an ein funktionierendes und rechtssicheres Schnittstellenmanagement in der Zusammenarbeit mit strategischen Kooperationspartnern und erfordert ein grundsätzlich vernetztes Denken. Die Übergänge und Abstimmungen zwischen den Partnern sind so zu gestalten, dass eine gute individuelle Patientenversorgung ohne Hemmnisse im Behandlungsverlauf gewährleistet wird.

6.5 Change-Management

Mit Einführung des IVM an den Standorten können komplexe Veränderungsprozesse einhergehen, die eine erhebliche Herausforderung für die gesamte Krankenhausbelegschaft darstellen. Diesem Risiko müssen die Partner durch kontinuierliche und transparente Einbindung und Information aller relevanten Ziel- und Anspruchsgruppen
begegnen. Weiterhin ist die Entwicklung einer kommunikativen Infrastruktur erforderlich, um einen aktiven Wissensaustausch und Dialog aller Beteiligten und die Erarbeitung gemeinsamer Lösungskonzepte zu fördern.

6.6 Stufenweise Umsetzung

Die Umsetzung des IVM-Zielbildes kann weitreichende Auswirkungen für die Ablauf und Aufbauorganisationen der BG Kliniken, aber auch für den Kooperationspartner bedeuten, sodass ein stufenweises Vorgehen empfohlen wird. Eine erste Umsetzungsstufe ist durch die Felder Kooperation und Leitung beschrieben: Eine mögliche Verzahnung mit dem Kooperationspartner über die Ärztliche Direktion/Chefarztbesetzung der BG Klinik ist denkbar. Dies ist aus unserer Sicht eine Grundlage für die weiteren Konzeptionen zur stärkeren Verzahnung der betroffenen Standorte. Der Abschluss weiterer Kooperationsverträge (zum Beispiel zur Sicherstellung der SAVAnforderungen am Standort der BG Klinik) stellt ebenfalls eine Verzahnungsstufe dar.

Die Umsetzung des IVM erfolgt bei den Akutkliniken standortbezogen. Einige BG Kliniken leben den IVM-Gedanken schon seit Jahren.

6.7 Zusammenfassende Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen

Im Folgenden werden die wichtigsten Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken der Umsetzung des Standortbezogenen Integrativen Versorgungsmodells nochmals zusammenfassend bewertet.

Stärken

• Erfüllung des Kernauftrags bei gleichzeitiger Sicherstellung einer qualitativ hochwertigen Versorgung der unfallversicherten Patient:innen
• Fokussierung auf die Kernkompetenzen und die Verknüpfung von Akutbehandlung und Rehabilitation
• Versorgungsmodell der BG Kliniken kann zukunftssicher und den medizinischen Rahmenbedingungen entsprechend aufgestellt werden
• standortbezogene Lösungen unter Berücksichtigung der spezifischen Besonderheiten vor Ort ermöglichen Flexibilität in Bezug auf den jeweiligen Kooperationspartner
• Freisetzung von derzeit anderweitig gebundenen personellen und materiellen
• Ressourcen für die Optimierung der Kernkompetenzen
•  Vorhaltung eigener Kompetenz und damit Beibehaltung der Einflussnahme
  

Schwächen

• Schnittstellen zwischen den Kooperationspartnern sind komplex
•  keine/wenige in diesem Sinne erprobten „Vorbilder“
• wesentlicher Einschnitt in die bisherige Unternehmensstruktur
  

Chancen

• nachhaltige Lösung für die strategische Weiterentwicklung
• gegebenenfalls Sicherstellung einer flächendeckenderen Versorgung
• Reduzierung der kostenintensiven Vorhaltungen von Leistungsbereichen außerhalb des Kernbereiches
  

Risiken

• rechtliche und politische Rahmenbedingungen für die konkrete Umsetzung sind zu klären
• Führung des Veränderungsprozesses bei den eigenen Mitarbeitern (Change-Management)
•  Veränderung von entscheidenden Rahmenbedingungen

7. Ausblick

Das Standortbezogene Integrative Versorgungsmodell (IVM) gibt eine zukunftssichere Antwort für die Weiterentwicklung der BG Kliniken, damit die BG Kliniken ihren gesetzlichen Auftrag auch in Zukunft weiter erfüllen können. Auch wenn zum gegenwärtigen Zeitpunkt naturgemäß nicht alle Umsetzungsfragen zum IVM abschließend beantwortet sind und im Weiteren einer gemeinsamen Klärung und Abstimmung bedürfen, sind die BG Kliniken davon überzeugt, dass mit dem Standortbezogenen Integrativen Versorgungsmodell (IVM) die bisherigen Versorgungsmodelle der BG Klinikstandorte konsequent weiterentwickelt werden können.

Auch für die IVM-Partner ergibt sich aus der Kooperation mit den BG Kliniken eine nachhaltige Win-win-Situation. Grundsätzliche Vorteile für die kooperierenden Kliniken können damit beschrieben werden, dass diese Kliniken im Bereich der Kernkompetenzen der BG Kliniken eine qualitativ hochwertige Versorgung bekommen, eine unmittelbare Verzahnung von Akutmedizin und Rehabilitation sichergestellt wird oder sich Möglichkeiten aus gemeinsamer Forschung und Lehre oder Personalakquise und -entwicklung etc. ergeben. Dabei bedarf es einer ausbalancierten gegenseitigen Abhängigkeit unter unterschiedlicher Trägerschaft.

Aufgrund der skizzierten Überlegungen wird für einige BG Kliniken kurzfristiger und für alle BG Kliniken zumindest mittel- bis langfristiger Handlungsbedarf hinsichtlich ihrer strategischen Ausrichtung gesehen. Auf die einzelnen Klinikstandorte wird in dem Buchteil V eingegangen.

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus dem Buch "Innovative Versorgungsmodelle" herausgegeben von Reinhard Nieper, Axel Ekkernkamp  und Verena Glöckner. Alle Informationen zum Titel erhalten Sie hier.