Health Care Management
Digitalstrategie - Krankenhausstrategie
Digitalstrategie als Teil der Krankenhausstrategie
Peter Gocke
Der Begriff „Strategie“ ist griechischen Ursprungs und bezog sich ursprünglich auf die Rolle des Heerführers (altgriechisch stratēgós): Perikles (450 vorChristus) verstand darunter die Fähigkeiten eines Heerführers in den Gebieten der Verwaltung, Führung und Rhetorik.
Heute wird der Begriff Strategie allgemeiner definiert als die grundsätzliche, auf langfristigen Maßnahmenkombinationen basierende Verhaltensweise von Unternehmen oder deren Teilbereiche zur Verwirklichung ihrer langfristigen Ziele.
Die Aufgabe, eine Strategie zu entwickeln, ist in der Regel direkt bei der Unternehmensführung angesiedelt. Gerade in den aktuell herausfordernden Zeiten ist für den sicheren Bestand und die erfolgreiche Weiterentwicklung von Gesundheitsunternehmen eine adäquate Strategie von hoher Bedeutung.Eine wichtige Abgrenzung zwischen Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie soll hier noch einmal hervorgehoben werden:
- Ziele beziehen sich auf konkrete angestrebte Zustände und Ergebnisse, die mittels unternehmerischer Maßnahmen erreicht werden sollen.
- Strategien sind dagegen Grundsatzregeln, die in Unternehmen mittel- und langfristig Geltung haben.
Häufig gibt es nicht nur die eine Unternehmensstrategie,sondern abgeleitet aus dieser eine Reihe von Teilstrategien. Insbesondere bei Krankenhäusern gibt es in der Regel eine dedizierte Medizinstrategie und zunehmend auch eine Digitalisierungsstrategie.
Alle Teilstrategien müssen stets aus der Gesamtstrategie des Unternehmens abgeleitet werden – nicht nur initial, sondern auch bei der Weiterentwicklung der Strategien. Eine sich unabhängig von der Gesamtstrategie entwickelnde Digitalstrategie kann gefährlicher sein, als gar keine Digitalstrategie zu haben!
In vielen Strategiepapieren wird die Bedeutung der Künstlichen Intelligenz (KI) auch für das Gesundheitswesen hervorgehoben. Machen wir hier mal eine Probe aufs Exempel und befragen den Chatbot ChatGPT des kalifornischen KI-Forschungsunternehmens OpenAI (https://chat.openai.com, Version vom 23. März 2023) nach einer Definition des Begriffs „Krankenhausstrategie“ und „Digitalstrategie als Teil der Krankenhausstrategie“, so erhalten wir folgende Ergebnisse:
„Eine Krankenhausstrategie ist ein Plan oder eine Methode, die von einem Krankenhaus oder Gesundheitsorganisation entwickelt wurde, um spezifischeZiele im Bereich der Gesundheitsversorgung zu erreichen. Eine solche Strategie kann beispielsweise darauf abzielen, die Qualität der Patientenversorgungzu verbessern, die Effizienz des Krankenhausbetriebs zu steigern, die Patientenzufriedenheit zu erhöhen oder die Finanzen des Krankenhauses zu optimieren.
Eine gute Krankenhausstrategie berücksichtigt interne und externe Faktoren wie die Bedürfnisse der Patienten, die Anforderungen von Regulierungsbehörden, die Verfügbarkeit von Finanzmitteln und das Wettbewerbsumfeld. Sie schlägt einen angemessenen Plan der Handlung vor, der Ressourcen des Krankenhauses optimal nutzt, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Eine erfolgreiche Krankenhausstrategie kann dazu beitragen, dass ein Krankenhaus seine Ziele erreicht und die Gesundheitsversorgung für die Population, die es bedient, verbessert.“
„Eine Digitalstrategie kann ein wichtiger Bestandteil der Krankenhausstrategie sein, da digitale Technologien einen wichtigen Einfluss auf die Gesundheitsversorgung haben können. Eine Digitalstrategie im Kontext eines Krankenhauses könnte beispielsweise darauf abzielen, die Patientenerfahrung zu verbessern, die Effizienz der Arbeitsabläufe zu steigern, die medizinische Versorgung zu optimieren oder die Patientensicherheit zu erhöhen.
Eine gute Digitalstrategie berücksichtigt die spezifischen Anforderungen des Krankenhauses. Eine erfolgreiche Digitalstrategie als Teil der Krankenhausstrategie sollte die Bedürfnisse der Patienten und des Krankenhauspersonals berücksichtigen und sicherstellen, dass die digitale Infrastruktur und Technologien dem medizinischen Personal und den Patienten zugänglich und leicht zu bedienen sind. Es ist wichtig, dass eine Digitalstrategie in den Kontext der Gesamtstrategie des Krankenhauses eingebettet wird, um sicherzustellen, dass digitale Initiativen die strategischen Ziele des Krankenhauses unterstützen.
Eine erfolgreiche Digitalstrategie kann dazu beitragen, dass ein Krankenhaus seine Leistung und Effizienz steigert, indem es beispielsweise elektronische Patientenakten, Telemedizin oder automatisierte Prozesse einführt. Gleichzeitig ist es wichtig sicherzustellen, dass die Einführung von digitalen Technologien die Qualität der medizinischen Versorgung nicht beeinträchtigt und dass die Datenschutz- und Sicherheitsrichtlinien des Krankenhauses eingehalten werden.“
Das Ergebnis zeigt immerhin das Potenzial solcher Systeme: Gesichertes Wissen wird verlässlich reproduziert und in verständlicher Form sowie im richtigen Zusammenhang wiedergegeben – und das im vorliegenden Beispiel bereits im ersten Entwurf. Lediglich die Aussage, dass eine erfolgreiche Digitalstrategie auch die Bedürfnisse des Krankenhauspersonals berücksichtigen solle, erschien erst nach Auslösen der Funktion „Antwort verbessern“ („Regenerate Response“) – aber immer noch ohne weitere inhaltliche Interaktion mit dem Bot.
Dabei fasst ChatGPT die wesentlichen Eckpunkte einer Strategiedefinition korrekt zusammen: die Reflexion des unternehmerischen Umfeldes, die Berücksichtigung der Unternehmensziele sowie die Einhaltung von (regulatorischen) Rahmenbedingungen. „Vision“ und „Mission“ werden zumindest angedeutet, und auch der Aspekt, dass eine Teilstrategie wie die Digitalstrategie sich an der Unternehmensgesamtstrategie orientieren muss, ist korrekt dargestellt.
1.1 Strategieentwicklung als interner Prozess
Nahezu alle Krankenhausführungen werden die Erfahrung gemacht haben, dass sich ihnen regelmäßig Beratungsfirmen andienen, um für sie eine Strategie zu entwickeln. Selbstverständlich verfügen Beratungsfirmen in der Regel über spezielles Wissen auf unterschiedlichen Ebenen der Gesundheitsmärkte, von denen ein Krankenhaus sicher profitieren kann – und dieses Wissen sollte man sich gezielt zunutze machen. Auf der anderen Seite kann auch die beste Beratung nicht ersetzen, was Vorstandsaufgabe ist und bleibt: Aus eigenem Vermögen und gemeinsam mit der Belegschaft eine Vision und Mission zu entwickeln und hieraus eine Strategie zu formulieren. Dies umfasst eine Formulierung von Strategie und Handlungsfeldern und die gemeinsame Entwicklung von Strategiebausteinen. Letztlich ist die frühzeitige Einbeziehung der eigenen Organisation wichtig für die Akzeptanz der so entwickelten Strategie – und Akzeptanz erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit.
Der Prozess einer gemeinsamen Strategieentwicklung erfordert Zeit und belastet die im Alltagsgeschäft bereits stark geforderten Personalressourcen eines Krankenhauses zusätzlich. Andererseits wäre es unklug, das fraglos im eigenen Unternehmen vorhandene Wissen und die Expertise der Mitarbeiter:innen nicht zu nutzen. Dabei sollte auch der Prozess der Informationsgewinnung aus dem eigenen Unternehmen (zum Beispiel in Form von strukturierten Interviews) nicht einfach einem externen Beratungsunternehmen übertragen werden. Bei einem solchen Vorgehen stellt sich bei der Belegschaft oft das Gefühl ein, wertvolles Wissen an Berater:innen abzugeben, die danach dafür bezahlt werden, dieses Wissen dem Vorstand aufbereitet zur Verfügung zu stellen sowie das auf diesem Wege erworbene Wissen in weiteren Beratungsprojektennutzen zu können. Besser und akzeptierter ist eine Vorgehensweise, in welcher zum Beispiel die Interviewstruktur gemeinsam mit Beratungsunternehmen entwickelt wird, die Interviews und die Informationsgewinnung aber mit internem Personal realisiert wird.
❱❱ Eine Strategie, die im Unternehmen nicht bekannt ist, wird nie zur Umsetzung gelangen und damit die angestrebten Ziele nicht erreichen können. Daher ist sowohl die transparente Kommunikation der Strategie wichtig als auch eine regelmäßige Information über erreichte Zwischenziele und gegebenenfalls erforderlich gewordene Anpassungen.
Manche Krankenhäuser stellen die Eckpunkte ihrer Strategie nicht nur im Intranet des Unternehmens, sondern auch öffentlich im Internet auf der Unternehmenshomepage bereit: Als Beispiel kann hier (neben vielen anderen) die Charité dienen, die neben einem Überblick über die Strategie auch ein umfangreiches Papier von 76 Seiten veröffentlicht hat: https://www.charite.de/die_charite/profil/charite_strategie_2030/.
1.2 Strategie und Unternehmensführung: Stretegieumsetzung ist Führungsaufgabe
Das aktuell wichtige Ziel, welches mittels einer Krankenhausstrategie erreicht werden soll, ist die digitale Transformation. Bei dieser Transformation werden bisherige Prozesse in der vorliegenden Form nicht mehr akzeptiert, sondern hinterfragt mit dem Ziel, sie durch bessere oder neue (digitale) Prozesse abzulösen. Basis hierfür ist die kontinuierliche Weiterentwicklung digitaler Technologien, aber wichtige Treiber hierfür sind in der Regel die Erwartungshaltungen der Mitarbeiter:innen und Patient:innen. Wer im privaten Umfeld erlebt und schätzen gelernt hat, Termine online buchen zu können und Beratungsgespräche per Videokonferenz zu führen, überträgt diese Wünsche zunehmend auch auf Gesundheitsfragen.
Eine erfolgreiche Umsetzung einer Krankenhaus oder Digitalstrategie führt nicht nur zu einer (technischen) Digitalisierung, sondern zu einer digitalen Transformation!
Auch die beste Digitalisierungsstrategie bleibt nutzlos, wenn die Umsetzung nicht gelingt. Wichtige Komponenten für eine erfolgreiche digitale Transformation finden sich in den Ergebnissen der im Auftrag der Bertelsmann-Stiftung vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) erstellten Studie „Erfolgskriterien betrieblicher Digitalisierung“ (Bertelsmann Stiftung 2020).
Als sehr wesentlich hat sich demnach herausgestellt, wer Auslöser und Treiber für die Digitalisierung ist: Hier haben 84% der beteiligten Unternehmen angegeben, dass eine erfolgreiche digitale Transformation nur durch eine entsprechende Führung durch die oberste Geschäftsführung selbst erzielbar gewesen ist (dagegen haben nur 8% diese Roll ein der IT gesehen).
Wenn man sich vor Augen führt, was während einer digitalen Transformation in Unternehmen passiert, so ist dies mehr als nachvollziehbar: Digitalisierung hinterfragt bestehende Hierarchien und Prozesse und führt insbesondere bei angespannter Ressourcenlage zu Konflikten innerhalb des Unternehmens. Dies geht auch mit temporären Effizienzverlusten bei den teilnehmenden Bereichen einher und passt damit nicht zu den etablierten Incentivierungsmechanismen des Managements. Echte oder vermeintliche Datenschutzproblematiken sowie Fragen der Informationssicherheit führen zu Ängsten und Unsicherheiten in der Belegschaft und senken genauso den Antrieb zur digitalen Transformation wie das weitverbreitete Festhalten an vermeintlich gut etablierten Technologielösungen. Um Mitarbeiter:innen dennoch den Freiraum und die Motivation zu verschaffen, sich diesen Risiken zu stellen, ist eine permanente Kommunikation und sichtbare Führung durch die Geschäftsführung unabdingbar – und letztlich nicht delegierbar. Hierbei soll keinesfalls die Rolle der im Unternehmen vorhandenen Fachleute kleingeredet werden. Grundlegende Veränderungen von Unternehmen wie eine digitale Transformation oder sogar Disruptionen geschehen aber nicht allein auf den geäußerten Wunsch oder nach einer einfachen Freigabe durch die Vorstandsebene, sondern aus dem kraftvollen Agieren der Krankenhausführung heraus.
Als weitere Erfolgsfaktoren werden in der Studie die Punkte Experimentierfreudigkeit und eine Fehlerkultur, die Angst vor Sanktionen minimiert, hervorgehoben. Auch dies sind Themen, die ohne die entsprechende Unternehmensführung nicht umsetzbar sind. Für die Autoren der Studie kulminiert dies in dem Satz „Wir brauchen mehr Führung alsfrüher ...“, – um die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten und voranzubringen.
Dabei geht es nicht darum, Zuständigkeiten zu verteilen, Kompetenzen abzugrenzen und eine potenzielle Verletzung von Eitelkeiten zu minimieren, sondern darum, ein schlagkräftiges Team zu gestalten, welches in einer Kommunikation auf Augenhöhe die von der Unternehmensführung vorgegebenen Ziele zur (nicht nur digitalen) Transformation umsetzt – nicht für die eigene Agenda, sondern für das Unternehmen. Eine erfolgreiche digitale Transformation erfordert immer das Mitwirken aller Beteiligten – aber eben auch eine Instanz, die die zwangsläufig auftretenden Konflikte um Ressourcen und Zeitpläne auflösen kann.
1.3 Objectives and Key Results als Managementmethode für eine Strategieumsetzung
Eine weitere Herausforderung für die Umsetzung einer Strategie kann das Fehlen einer geeigneten Managementmethode darstellen. Dies gilt umso mehr, wenn im Unternehmen noch keine Erfahrungen mit Strategieumsetzungen vorliegen und vielleicht noch nicht einmal zentrale Strukturen wie ein übergreifendes Projektmanagement etabliert sind. Beide Strukturen sind aber (neben einem möglichst schon realisierten zentralen Prozessmanagement) wesentliche Bausteine einer Strategieumsetzung.
Um sowohl eine Strategie auf allen Ebenen des Unternehmens bekanntzumachen, als auch allen Ebenen die konkrete Mitarbeit an der Umsetzung dieser Strategie zu ermöglichen, haben sich Managementmethoden wie Objectives and Key Results (OKR) etabliert.
OKR steht für Objectives and Key Results und ist eine Managementmethodik, die dazu dient, Ziele und Ergebnisse auf organisatorischer und individueller Ebene zu definieren, zu verfolgen und zu erreichen. Die Methode wurde ursprünglich von dem Prozessorhersteller Intel entwickelt.
In der ursprünglichen Fassung umfasste die Beschreibung der Methode wenige Seiten. Später wurde die OKR-Methodik von Unternehmen wie Google und LinkedIn erfolgreich eingesetzt und weiterentwickelt und wird mittlerweile eher in Form von Büchern beschrieben (Doerr 2018).
Die Methode basiert auf der Festlegung von zwei Hauptkomponenten: Dem Ziel (Objective) und den Schlüsselergebnissen (Key Results), die helfen, das Ziel zu erreichen. Ein Ziel sollte klar, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden sein, während die Schlüsselergebnisse spezifische und messbare Schritte darstellen, die ergriffen werden müssen, um das Ziel zu erreichen.
OKRs sollten in der Regel auf höherer Ebene (wie der Geschäftsführung) definiert werden und sich auf die strategischen Ziele des Unternehmens konzentrieren. Sie sollten dann auf Abteilungsebene und individueller Ebene durchgesetzt werden, wobei jeder seine eigenen OKRs hat, die auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind.
Je nach Anwendungsbereich wird zwischen langfristigen Zielen (Goals), mittelfristigen Zielen (Moals) und kurzfristigen Zielen unterschieden, die jeweils eigene Key Results (KR) haben – zur Verdeutlichung ein Beispiel aus der Ebene „eigene Ziele“ für den Baustein „Telemedizin“ der Charité-Strategie:
Langfristiges Ziel (GOAL): 2030
Patient:innen: Die Charité ermöglicht durch die Einführung digitaler Dienste zur partizipatorischen Entscheidungsfindung die Mitgestaltung der Behandlung durch Patienten:innen. Dies eröffnet Patient:innen sowohl lokal als auch telemedizinisch, deutschlandweit und international Zugang zu innovativsten, zielführendsten und auf neuesten Erkenntnissen aus der Forschung basierenden Behandlungsansätzen.
Mitarbeiter:innen: Die Mitarbeiter:innen erfahren durch digitale Lösungen eine spürbare Entlastung und höhere Arbeitszufriedenheit.
Charité: Wir werden als Unternehmen attraktiver für die besten Mitarbeiter:innen und in den Prozessen effizienter.
KR 1: 50% der von der Charité behandelten Patient:innen sind komplett telemedizinisch versorgt worden.
Mittelfristige Ziele (MOALS): 2024
MOAL: Das deutsche Gesundheitswesen wandelt sich zu einem national sektorenübergreifend vernetzten System, welches auch Patient:innen direkt mit einbezieht. Dazu müssen bis 2024 alle KH in Deutschland die Vorgaben des KHZG und die parallel bestehenden Anforderungen der Anbindung an die TI umgesetzt haben. Die Charité nimmt auch hier eine Vorreiterrolle ein und bleibt damit nicht nur von gesetzlichen Sanktionen befreit, sondern hat ihr Portfolio so erweitert, das sie als führende Institution für telemedizinische Leistungen gilt: ein digitales Charite-Patient:innenkonto als wertvollster Account im Gesundheitswesen!
Key Results:
- KR1: innerhalb von vier Jahren sind 20% aller Patient:innen bereits online eingecheckt, 10% Aufwand (FTE-Stunden) sinken.
- KR2: 25% aller entlassenen Patient:innen erhalten ihren Arztbrief in ihre ePA
Kurzfristige Ziele: 2021
Ziel: Ein wesentliches Element der Telemedizin ist der Ausbau von Portalen und deren Integration in die Prozess- und Systemlandschaft eines Krankenhauses und die TI.
Key Results:
- KR1: Ein Telemedizinportal für Zweitmeinungsanfragen ist online. Charité-Mitarbeiter:innen können sich anmelden, um in der Handhabung geschult werden zu können.
- KR2: ein elektronisches Bezahlsystem ist eingerichtet und wird z.B. für die Expertenmeinung (aka „Zweitmeinung“) genutzt.
- KR3: Die ersten 25 Charité-Zweitmeinungen sind komplett durchgeführt und abgerechnet.
Die Methode beinhaltet auch regelmäßige Überprüfungen, um den Fortschritt zu überwachen und die Ziele und Ergebnisse bei Bedarf anzupassen. Die Verwendung von OKRs kann sehr effizient und transparent dazu beitragen, dass Teams und Einzelpersonen auf die gleichen Ziele ausgerichtet sind und ihre Arbeit auf die Prioritäten des Unternehmens ausrichten, was letztendlich zur Erreichung der Gesamtziele des Unternehmens beiträgt – und durch den inhärenten konkreten Bezug zur Unternehmensstrategie eine Umsetzung dieser Strategie durch direkte Einbindung aller Unternehmensebenen ermöglicht.
Neben der OKR-Methodik gibt es auch andere Managementmethoden, die die operative Umsetzung einer Unternehmensstrategie ermöglichen. Den meisten dieser Methoden ist gemeinsam, dass sie auch ein Change Management auf der Ebene der Unternehmenskultur erfordern – was gleichermaßen Risiken und Chancen enthält.
Bei Diskussionen zum Thema Strategie wird dazu gerne der Ökonom Peter Drucker zitiert:
„Culture eats strategy for breakfast.“
Die Aussage selbst hat etwas leicht Resignierendes, unterstreicht aber auch noch einmal die Bedeutung des Managements vor allem für die Umsetzung einer Strategie: Werte und Kultur sind zwei Bereiche, die direkt von der Unternehmensführung beeinflusst und gestaltet werden können und müssen.
Motivierender ist eine Aussage zur Strategie, die dem Amazon-Gründer Jeff Bezos zugeschrieben wird:
“If you’re competitor-focused, you have to wait until there is a competitor doing something. Being customer-focused allows you to be more pioneering”.
Bei der Entwicklung einer nachhaltigen und effektiven Unternehmensstrategie die Interessen von Kund:innen (Mitarbeiter:innen und Patient:innen) in den Fokus zu nehmen, kann der Weiterentwicklung des Gesundheitswesens nur guttun.
Dieser Beitrag ist ein Auszug aus dem Buch "Das digitale Krankenhaus" herausgegeben von Peter Gocke, Christian Elsner, Bernd Christoph Meisheit und Henning Schneider. Alle Informationen zum Titel erhalten Sie hier.
