MWV OPEN TEXT: Die digitale Transformation

MARKUS MÜSCHENICH

Die Digitale Ökonomie erreicht die Medizin. Und wer sich nicht in der Tradition der Manager von Brockhaus, Quelle oder Kodak erst in die Bedeutungslosigkeit und dann in die Pleite verabschieden will, tut gut daran, rechtzeitig die digitale Transformation seines Unternehmens auf den Weg zu bringen. Und das ist deutlich schwieriger als der Umgang mit der jeweils aktuellen Gesundheitsgesetzgebung oder die Umsetzung eines Kostensenkungsprogramms. Gefragt ist digitale Kompetenz und Führungsstärke. Was geplant und umgesetzt werden muss, kann nicht an die Abteilung für Controlling oder die Stabsstelle für Unternehmensentwicklung delegiert werden. Digitale Transformation ist Chefsache. Doch muss der Chef nicht nur die Richtung vorgeben, er muss auch seine Mitarbeiter mitnehmen aus der skurril anlogen Welt des Gesundheitswesens hinein in das Zeitalter von Digital Health. Top-down alleine reicht also nicht. Und Bottom-up fällt nicht nur deshalb schwer, weil die Mitarbeiter – zumindest in der Welt jenseits des Gesundheitswesens – nicht selten über weit mehr digitale Kompetenz verfügen als der Chef. Bleibt also nur ein Crash-Kurs um die neuen Regeln der Digitalen Ökonomie zu lernen und dann als Digital Leader die Strategie des Unternehmens zu entwickeln und umzusetzen.

Regel Nummer 1: Technische Kompetenz schlägt die traditionelle Kernkompetenz.

Wer sich Google, Amazon oder Apple anschaut, der wird feststellen, dass keiner der Gründer in seinem Gebiet auch nur über einen Hauch von klassischer Kernkompetenz verfügte. Weder waren die Google-Gründer Lektoren oder Rechercheure in einem Lexikon-Verlag. Noch wurde Amazon von einem Groß- und Einzelhandelskaufmann gegründet. Und Steve Jobs baute Apple auf, indem er seine Kompetenz in Design und fernöstlicher Lebensweise in ein digitales Geschäftsmodell umdachte. Erfolg im Zeitalter der Digitalisierung beruht weitestgehend auf dem kompromisslosen Einsatz digitaler Technik. Perfekte Software für die Steuerung der Vertriebslogistik, künstliche Intelligenz für die Suchalgorithmen und digitale Marktplätze für Apps, Musik und Bücher. Im Krankenhausmanagement dürften alle genannten Kompetenzen von Nutzen sein.

Regel Nummer 2: Digitale Ökonomie orientiert sich kompromisslos am Nutzer.

Die Qualität einer digitalen Dienstleistung bestimmt ganz alleine der „User“. Die Währung heißt „Click“ und wenn die Clickraten nicht stimmen, ist die Pleite nahe. Das Startup OneLife, das mit seiner App FEMISPHERE Risiken in der Schwangerschaft erkennt und Frühgeburten verhindern will, wird von zwei CEOs geführt. Der eine ist der Chief Executive Officer. Der zweite ist der Chief Experience Officer. Er ist für nicht anderes zuständig, als die Begeisterung der Nutzerinnen zu maximieren. Begeisterung heiß hier wohlgemerkt, dass die Schwangeren maximal motiviert werden sollen, solche Symptome zu erkennen und zu benennen, die Komplikationen vorhersehen lassen. Erfolg ist nicht der einmalige Besuch einer Website oder der singuläre Online-Kauf eines Produktes. Ziel ist es nicht nur den Kunden zum Kauf zu begeistern, sondern auch danach den ständigen Kontakt zu pflegen. Und vor allem, alles über den Kunden zu wissen, ihn im Idealfall sein Leben lang zu begleiten und ständig zu begeistern.

Regel Nummer 3: Geschwindigkeit ist ein entscheidendes Merkmal digitaler Qualität

Qualität im digitalen Zeitalter heißt eben nicht nur das richtige zu tun, sondern das richtige schnell, am besten also sofort zu tun. Noch bevor wir bei Google den Suchbegriff eingefügt haben, werden bereits die möglichen Antworten genannt. Amazon hat in den USA ein Patent eingereicht, das es erlaubt Kunden Produkte zu schicken, die diese zwar nicht bestellt haben, jedoch dringend benötigen. Und entsprechend behalten und bezahlen. Echtzeit ist nicht schnell genug.

Regel Nummer 4: Das digitale Business ist global.

Wenn Google neue Ideen realisiert, liegt die Schwelle bei 500 Millionen Nutzern. Die Mayo Clinic plant in ihrer digitalen Strategie für das Jahr 2020 zumindest 200 Millionen Patienten ein. Und selbst junge Startups bieten Ihre Dienste in so vielen Sprachen an, dass sie mindestens 2,5 Milliarden Menschen erreichen können. Wer nur auf seinen lokalen Markt schaut, hat das Prinzip nicht verstanden. Wer seinen Wettbewerber nur im Umkreis von 1 Stunde Autofahrt vermutet noch weniger.

Schaut man sich nun unser Gesundheitswesen an, so wird schnell klar, dass wir kaum weiter von der Erfolgskultur digital kompetenter Unternehmen entfernt sein könnten: Technische Innovationen werden erst eingeführt, wenn bei den vorhandenen Systemen der „out-of-Service“ droht und wer trotzdem auf Innovationen setzt, muss sich auf unkalkulierbare NUB-Anträge verlassen. Und natürlich wird Gesundheits-IT nicht von den Top-Programmierern entwickelt. Die gehen nämlich zu Google, Apple und Facebook.

Patientenwünsche werden eher als lästig empfunden und die kompromisslose Orientierung am Patientennutzen reduziert sich auf Outcome-Betrachtungen, wenn Pay-per-Performance droht. Dort, wo digtitale Unternehmen ihren Nutzern „Joy of Use“ versprechen, werden Mitarbeiter gezwungen, mit Krankenhausinformationssystemen zu arbeiten, die in Design und Usability kaum schrecklicher sein könnten. Und was die Geschwindigkeit als entscheidender Qualitätsparameter in der digitalen Welt angeht, wird diese nicht mit dem Focus der Patientenzufriedenheit sondern lediglich im Kontext von Prozesskostensenkung oder beim Entlassmanagement unter DRG-Bedingungen wahrgenommen.

Vollkommen ignoriert wird in der traditionellen Welt des Krankenhauses der Aspekt der Globalisierung. Eine Strategie, wie die der Mayo Clinic, die über eine Kooperation mit Apple und der konsequenten Nutzung von Apples HealthKit die Patientenzahlen verhundertfachen will, dürfte man in Deutschland momentan vergeblich suchen. Dass die Digitalisierung immer auch vertriebliche Aspekte bedient, ist im Krankenhausmanagement nur in Ausnahmefällen angekommen.

Alles das zeigt in erster Linie, dass das Krankenhausmanagement vor einer großen Herausforderung steht. Und diese Herausforderung ist erst in zweiter Linie eine technische Angelegenheit. Digitale Transformation ist vielmehr ein Kulturwandel, als eine Sache der Rechnerausstattung. Mit dieser Problemstellung wird dann auch klar, dass Leadership in der digitalen Transformation eine maßgebliche Rolle spielen muss und dass der „Digital Leader“ eine Reihe von Fähigkeiten und Fertigkeiten mitbringen muss.

Der Digital Leader muss eine digitale Vision entwickeln und die Frage, wie ein Krankenhaus aussehen muss, wenn es den Regeln der Digitalisierung folgt, nachhaltig beantworten können. Sicher kann er – und muss es vielleicht auch – kompetente Berater engagieren. Diese werden ihm (oder ihr) ein Bild zeichnen können, wie das Digital Hospital aussehen kann. Doch spätestens bei der Umsetzung gilt es, die Mitarbeiter davon zu überzeugen, möglichst schnell in die neue Welt einzutauchen ohne vorher lange die Luft anzuhalten. Denn viel Zeit bleibt nicht, um eine digitale Transformation auf den Weg zu bringen. Und natürlich muss der Digital Leader die Werkzeuge der Digitalisierung begreifen und nutzen. Damit stellt sich die Frage des Kompetenzprofils. Ein Krankenhaus-Geschäftsführer musste bisher ein guter Kaufmann sein mit einem guten Verständnis für die Medizin. Das reicht nun nicht mehr. IT-Kenntnisse sind unverzichtbar. Doch damit ist noch keine digitale Kompetenz gegeben. Vielmehr muss der Geschäftsführer eines Krankenhauses wissen, wie digitale Geschäftsmodelle konkret funktionieren. Denn das Krankenhaus der Zukunft wird Ähnlichkeiten mit Web-Shops und Online-Communities haben. Die Steuerung der Patienten wird mit den Mitteln des Online-Marketings erfolgen, die ungeheuren Datenmengen rufen nach Big-Data-Anwendungen und last but not least hat der digitale Gesundheitsmarkt das Potenzial genauso global werden, wie die Geschäfte von Google oder Microsoft. Wer ein Krankenhaus führen will, muss wissen, wie das alles funktioniert.

Und damit sich das Wissen schnellstmöglich im Krankenhaus ausbreitet, braucht es Mitstreiter – besser noch: Verbündete und Seelenverwandte. Der wichtigste Verbündete ist dabei der IT-Chef eines Krankenhauses. Meistens allerdings wahrscheinlich dessen Nachfolger. Denn so, wie der Zeitungsredakteur der gedruckten Variante nicht plötzlich zum Online-Redakteur wird, so dürfte es auch der klassische IT-Leiter schwer haben, vom Administrator des Krankenhausinformationssystems zum Digital Officer zu werden. Also sind auch in der Personalentwicklung klare Worte und Konsequenzen notwendig – und somit der Beweis, dass auch traditionelle Führungsqualitäten gefragt sind.

Summa summarum muss der Digital Leader mehr Verantwortung übernehmen als seine Vorgänger. Diese befanden sich im engen Käfig der analogen Welt eines Gesundheitswesens, in der der Erfolg eines Krankenhauses insbesondere von der Fähigkeit Kostensenkungsprogramme zu exekutieren, abhing. Waren die Kosten im Griff, konnte eigentlich kaum etwas schief gehen. Wenn doch etwas passierte, so boten die aktuelle Gesetzesnovellierung, der Fachkräftemangel oder die Kombination schicksalhafter Rahmenbedingungen genug Möglichkeiten, vom eigenen Scheitern abzulenken.

Die digitale Transformation schafft nun den Raum aus dem Gesundheitswesen ein wirkliches Gesundheitssystem zu machen. Der echte Digital Leader kann (und muss) nun als Vorreiter diesen Transformationsprozess jenseits alter Muster gestalten. Gleichzeitig liefert die bereits transformierte Welt jenseits des Gesundheitswesens die glasklare Erkenntnis, dass die digitale Inkompetenz des Topmanagements zum zwangsläufigen Scheitern eines Unternehmens führt. Die digitale Welt verlangt nach Führungspersönlichkeiten und damit wird das Krankenhausmanagement endlich auch wieder intellektuell anspruchsvoll.

Auszug aus der Neuauflage von "Krankenhausmanagement"

Bild: © fotolia/kentoh


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