Ärztliche Führung im Krankenhaus: Medizinische Qualität und wirtschaftliche Verantwortung wirksam verbinden 

Ärztliche Führungskräfte agieren im Krankenhaus an der Schnittstelle von Patientenversorgung, Organisation und Ökonomie. Im Interview erläutert einer der Herausgeber von „Die ärztliche Führungskraft“, Prof. Dr. Lutz Hager, Vorstandsvorsitzender beim Bundesverband Managed Care e.V., wie Ärztinnen und Ärzte Zielkonflikte konstruktiv ansprechen, Veränderungsprozesse aktiv gestalten und Gespräche mit Geschäftsführung, Management und den eigenen Teams auf Augenhöhe führen können. 

MWV: Herr Prof. Hager, Sie beschreiben ärztliche Führungskräfte als Übersetzer zwischen medizinischer und wirtschaftlicher Welt. Wie bereitet man sich auf ein Gespräch vor, in dem beide Perspektiven aufeinandertreffen? 

Hager: Wie bei allen wichtigen Gesprächen gilt: Vorbereitung ist entscheidend. Dabei sollte es nicht allein darum gehen, die eigene Forderung möglichst gut zu begründen – also nach dem Motto: „Ich will“ oder „Ich brauche“. Entscheidend ist vielmehr, sich in die Perspektive des Gegenübers zu versetzen. 

Wie stellt sich eine Problemsituation aus Sicht der Geschäftsführung dar? Welche wirtschaftlichen, organisatorischen oder strategischen Fragen sind damit verbunden? Wer diese Perspektive mitdenkt, kann das Anliegen so beschreiben, dass seine Relevanz für das Gegenüber deutlich wird. Dann entsteht kein Bittsteller-Gespräch, sondern ein gemeinsamer Lösungsraum. In einer solchen Situation fällt es der Geschäftsführung leichter, ihren Sachverstand konstruktiv einzubringen, um tragfähige und nachhaltige Lösungen zu entwickeln. 

MWV: Ärztliche Führung bewegt sich häufig im Spannungsfeld zwischen medizinischer Notwendigkeit und wirtschaftlicher Realität. Was unterscheidet einen offenen Umgang mit solchen Zielkonflikten von dem Versuch, sie zu verdecken oder einseitig aufzulösen? 

Hager: Zielkonflikte gehören zur organisierten Gesundheitsversorgung dazu. Sie entstehen nicht nur durch wirtschaftliche Zwänge, sondern ebenso durch etablierte Strukturen, Prozesse und Routinen.Gerade in großen Organisationen wie Krankenhäusern ist vieles auf wiederkehrende Abläufe ausgerichtet. Der Einzelfall, der davon abweicht oder mehr Ressourcen benötigt, erzeugt deshalb häufig Spannungen. 

Eben weil diese Zielkonflikte dazugehören, sollten sie offen benannt werden. Dann lässt sich gemeinsam klären: Welcher Handlungsspielraum besteht in dieser Situation? Wo können Prozesse flexibler ausgelegt werden? Und an welchen Stellen sind die organisatorischen oder wirtschaftlichen Grenzentatsächlich eng gesetzt? Transparenz und Offenheit sind dabei keine Schwäche. Sie schaffen die Grundlage für realistische Entscheidungen und gegenseitiges Verständnis. 

MWV: Können Sie ein konkretes Beispiel nennen, wie ärztliche Führungskräfte innerhalb bestehender Rahmenbedingungen handlungsfähig bleiben? 

Hager: Häufig sind die Möglichkeiten größer, als sie aus ärztlicher Sicht zunächst erscheinen. Es besteht manchmal der Eindruck, durch Vorgaben oder Strukturen in eine schlechtere Versorgung gedrängt zuwerden. Dann hilft es, den Blick auf die eigenen Gestaltungsmöglichkeiten zurichten. 

Das betrifft beispielsweise Prozessabläufe, Kommunikationswege, Reihenfolgen oder zeitliche Taktungen im Versorgungsalltag. Kleine Veränderungen können hier viel bewirken. Voraussetzung ist, die neuralgischen Punkte im System zu kennen: Wo wird aus einer besonderen Patientensituation eine Betriebsstörung? Wo entstehen Engpässe? Wer diese Zusammenhänge versteht, kann Prozesse gezielt anpassen und zugleich den Anforderungen der Versorgung gerecht werden. 

MWV: Das Gesundheitswesen befindet sich in einem tiefgreifenden Umbau – von der Digitalisierung bis zur sektorenübergreifenden Neuordnung der Versorgung. Welche Rolle kommt ärztlichen Führungskräften in dieser Transformation zu?

Hager: Transformation gelingt nicht ohne Innovation –und Innovation entsteht in der Versorgung sehr häufig aus dem fachlichen Umfeld heraus. Zugleich muss jede Veränderung wirtschaftlich tragfähig sein. Genau hier wird die Verbindung von ärztlichem und ökonomischen Denken zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Am ehesten gelingt dies denen, die beide Seiten verstehen – und das sind in der Regel die Ärztinnen und Ärzte selbst.

Der ärztliche Blick ist näher am tatsächlichen Versorgungsgeschehen als jede rein ökonomische Perspektive. Ärztinnen und Ärzte sind zudem die respektierte, zentrale Figur in diesem Prozess. Sie steuern die medizinischen Kernprozesse – müssen dafür aber auch die Management- und Unterstützungsprozesse im Blick behalten und beherrschen.

Das beginnt bereits bei der Strategie. Eine tragfähige Strategie muss die medizinische und die ökonomische Dimension gleichermaßen erfassen. Die Dualität, von der wir sprechen, fängt also nicht erst in der Umsetzung an, sondern schon bei der Frage, wohin sich eine Einrichtung entwickeln will.

MWV: Bisher haben wir vor allem über die Führung „nach oben“ gesprochen, im Dialog mit der Geschäftsführung. Welche Bedeutung hat die Führung der eigenen Teams – gerade in solchen Veränderungsprozessen?

Hager: Eine sehr große, und sie wird leicht unterschätzt. Transformation verlangt transformationale Führung, und die kann nur aus der zentralen Rolle der Kernprozesse heraus geleistet werden. Bleibt sie aus, sind die Mitarbeitenden auf ihrem Weg alleingelassen: Die veränderten Abläufe laufen ungesteuert, im Zweifel unmanaged. Handlungsinitiative geht verloren, Frustration kann sich ausbreiten. Führung heißt hier, Orientierung zugeben und die Menschen durch die Veränderung zu begleiten – nicht nur Entscheidungen nach oben zu verhandeln.

Hinzu kommt die digitale Dimension. In einer digitalen Welt sind Prozesse IT-gestützt. Die IT-Umgebung ist einerseits für alle Mitarbeitenden und das tägliche Arbeiten von hoher Relevanz, andererseits ist sie erheblicher Kostenfaktor, der ständige Optimierung erfordert. Damit diese widerstreitenden Interessen sinnvoll zusammenfinden, braucht es kompetente Grenzgänger zwischen IT, Ökonomie und Medizin – ein kritischer Erfolgsfaktor, wie in anderen Branchen auch.

Unter diesen Anforderungen ziehen ärztliche Führungskräfte ihre Legitimation nicht allein aus der Position, sondern aus ihrer Rolle im Lösungsraum – aus der konkreten Umsetzung.

MWV: Sie schreiben, dass die ärztliche Doppelperspektive eine Legitimität jenseits formaler Organigramme verleiht. Woran erkennen Führungskräfte am Beginn ihrer Rolle, ob sie diese Autorität bereits besitzen? 

Hager: Man sollte die eigenen Antennen ausfahren und genau beobachten, wie man im Arbeitsumfeld wahrgenommen wird. Wirkung und Autorität zeigen sich oft deutlicher im Verhalten anderer Menschen als in einer formalen Positionsbeschreibung. 

Typische Signale sind: Kolleginnen und Kollegen kommen auf einen zu und bitten um Rat. Man wird vor wichtigen Entscheidungen einbezogen – nicht erst im Nachhinein. Menschen hören aufmerksam zu und greifen Impulse auf. Das sind Hinweise darauf, dass die eigene fachliche und persönliche Autorität anerkannt wird. 

Diese Signale wahrzunehmen, ist der erste Schritt. Der zweite besteht darin, solche Situationen bewusst zu nutzen: sich Zeit für Gespräche zu nehmen, Verantwortung zu übernehmen und die eigene Glaubwürdigkeit durch verlässliches Handeln weiter zu stärken. 

MWV: Warum ist Führungskompetenz für Ärztinnen und Ärzte heute so wichtig? 

Hager: Medizinische Kompetenz bleibt selbstverständlich zentral. Zum ärztlichen Berufsweg gehört heute aber eben genauso die Fähigkeit, mit den Strukturen der Gesundheitsversorgung, mit Organisationen und ihren Rahmenbedingungen professionell umzugehen. 

Diese Anforderungen sind in den vergangenen Jahren gewachsen– wie in der modernen Arbeitswelt insgesamt. Ärztinnen und Ärzte sind zunehmend gefordert, Verantwortung zu übernehmen, Initiative zu zeigen und ihre Wirkung über die unmittelbare medizinische Tätigkeit hinaus zu entfalten. Dafür braucht es neben fachlichem Wissen auch kommunikative, organisatorische und strategische Kompetenzen. 

MWV: Welche Kompetenz steht für Sie dabei am Anfang? 

Hager: An erster Stelle steht ein ehrliches Interesse an dieser produktiven Doppelrolle. Es geht um ein positives Verständnis davon, dass medizinische Expertise und Gestaltungsfähigkeit in Organisationen kein Gegensatz sind, sondern in der eigenen Tätigkeit zusammenwirken.

Wer für sich sagen kann: „Das bin ich, dorthin will ich mich entwickeln, und so werde ich in meinem Beruf wirksam" – der legt die entscheidende Grundlage für erfolgreiche ärztliche Führung.

Vielen Dank für das Gespräch.