Daniel Walker gründete 1992 das auf Krankenhäuser spezialisierte Beratungsunternehmen walkerproject ag. Das Team von walkerproject will einen Beitrag zur Transformation des Gesundheitswesens leisten. Durch seine Projekte und seine Publikationen hat Daniel Walker die Lean Hospital Philosophie in der Schweiz populär gemacht. Er ist Herausgeber des beliebten Management-Buches Lean Hospital.

1. Seit der ersten Auflage von „Lean Hospital“ sind sechs Jahre vergangen – welche Erkenntnisse und Innovationen haben das Konzept in den letzten Jahren verändert?

Wir haben in den vergangenen Jahren viel über die Wirkungsweise von Lean Hospital gelernt. Die grössten Effekte sehen wir in der Steigerung der organisationalen Resilienz, also der Fähigkeit, Belastungsspitzen zu reduzieren und mit organisationalem Stress umzugehen. Bei der Lösungsentwicklung legen wir viel Wert auf diese Zieldimension. Die digitale Transformation zwingt Krankenhäuser über ihre Prozesse nachzudenken. Das kommt Lean Hospital wie gerufen. Neue Technologien eröffnen uns viel bessere Möglichkeiten, das Geschehen in einem Krankenhaus verlässlicher zu gestalten und transparent zu machen. Es gibt viele Instrumente, die bereits in digitaler Form vorhanden sind, beispielsweise der stündliche Flow einer Abteilung. Bezüglich Transparenz ist viel passiert. So haben wir beispielsweise angefangen, mit Smartwatches Daten zu erheben und Prozesse zu verbessern. 

2. Was bedeutet „organisationale Resilienz“ und welchen Vorteil bringt sie Kliniken – gerade mit Blick auf die Herausforderungen der Corona-Pandemie? 

Eine Aussage, die ich oft zu hören kriege ist: «Wissen Sie Herr Walker, bei uns sind alles Notfälle». Entsprechend ist dieses Krankenhaus NICHT organisiert. Diese Haltung ist grundlegend falsch. Jede Notfallpatientin, jeder Notfallpatient kann innerhalb von maximal 30 Minuten ein geplanter Patient sein. Viel von dem Stress, den Pflegefachpersonen, Ärzteschaft und alle anderen Berufsgruppen jeden Tag erleben, ist hausgemacht. Mit Lean Hospital wollen wir zuerst einmal nur eines: Wir geben dem Patienten das, was er jetzt braucht. Das mag banal daherkommen. Diesen Grundsatz im Alltag eines Krankenhauses umzusetzen, ist eine grosse Herausforderung. Mit Lean Hospital arbeiten wir daran, die Fähigkeiten des Systems Krankenhaus dahingehend zu verbessern, dass es mit Belastungsspitzen umzugehen lernt. Doch zuerst einmal nehmen wir uns der hausgemachten Belastungsspitzen an. Die sind teuer, weil sie Vorhalteleistungen erfordern. 

3. Welchen Stellenwert nimmt die fortschreitende Digitalisierung in den Kliniken bei der Umsetzung des Lean Managements ein?

Wir lieben die Möglichkeiten, welche uns die digitale Transformation eröffnen. Das Krankenhaus kann endlich zu einem sicheren Ort für Patientinnen und Patienten werden. In Krankenhäusern sterben bis zu zehnmal mehr Menschen als im Strassenverkehr, unnötig. Der Medikationsprozess lässt sich weitgehend automatisieren und als geschlossenen Kreislauf gestalten. Damit vermeiden wir nicht nur unnötige Schädigungen an Patientinnen und Patienten, sondern senken auch die Kosten. Das Universitätsspital Zürich entsorgt jährlich 34 Tonnen an Medikamenten, die nicht mehr verwendet werden können. Zweitens steigern wir die Sicherheit mittels Poka Yoke Techniken. Das sind Lösungen, die (dumme) Fehler verunmöglichen. Auf den ersten Blick erscheint das etwas schräg, aber es funktioniert. Damit beruhigen wir den Alltag der Mitarbeitenden enorm. Wenn auf einmal all die telefonischen Rückfragen verschwinden, wird es enorm ruhig in einem Krankenhaus. Mitarbeitende, die den hausgemachten Stress lieben, werden das bestimmt vermissen. Es darf ruhig etwas langweiliger werden im Krankenhaus. Dann hat man den Kopf frei, um komplexe Patientensituationen gemeinsam zu meistern.

Mit Lean Hospital ist nun die um aktuelle Themen erweiterte Neuauflage des beliebten Management-Buches erschienen.